Измерение лояльности потребителей

Лояльность в маркетинге – это верность и преданность клиентов бренду. Как правило, это долгосрочные отношения с регулярными / повторными покупками, рекомендациями бренда, а также с нежеланием клиентов сравнивать условия покупки любимого бренда с конкурентами.

Существует достаточно много определений/показателей, характеризующих параметр «лояльность» и метрик, описывающих лояльность количественными показателями.

Наиболее известные измеряемые показатели лояльности клиентов: NPS (Net Promoter Score), CSI (Customer Satisfaction Index), CSAT (Customer Satisfaction Score), LTV (Lifetime Value), Churn Rate, CES (Customer Effort Score), CLI (Customer Loyalty Index).

При измерении лояльности с помощью опросов могут использоваться авторские методики с зафиксированными формулировками, шкалами и формулой расчета (как, например, NPS). Также при проектировании исследования могут быть разработаны свои формулировки вопросов, более точно отражающие особенности продукта и применение результатов исследования. Вот некоторые из них:

• Доля лиц, готовых повторно (в случае необходимости) совершить покупку Ваших товаров/услуг;
• Доля лиц, готовых рекомендовать Вашу компанию (марку/товары/услуги) своим друзьям или знакомым;
• Доля лиц, считающих марку наилучшей по сравнению с конкурирующими;
• Доля лиц, оценивающих Вашу марку позитивно (на высоком уровне);
• Доля лиц, предпочитающих Ваши товары/ услуги из числа тех, кто пользовался ими ранее;
• Доля клиентов Вашей компании, не готовых сменить текущего поставщика товаров/услуг и рассматривать коммерческие предложения Ваших конкурентов (для b2b рынка).
• Доля клиентов, готовых «переплачивать» за бренд относительно аналогов или прямых конкурентов; 
• Доля лиц, готовых чем-то пожертвовать ради любимого бренда (удобством, деньгами, временем), готовых приложить дополнительные усилия ради предпочитаемого бренда.

Различные формулировки и методики, каждая по-своему, выделяют долю лояльных клиентов. Напрямую сравнивать разные показатели лояльности некорректно, поэтому для оценки динамики, как правило, используют одни и те же формулировки оценки лояльности.

Различные индексы или формулировки выделяют лояльных клиентов с разной степенью преданности. Обычно степень лояльности отражает масштаб усилий или жертв клиента, которые он готов потратить ради любимой марки. Чем больше усилий требуется от клиента для доказательства лояльности бренду, тем меньше доля таких клиентов.

Иногда используется интегрированная модель оценки доли лояльных клиентов – с одновременным выполнением покупателем нескольких условий. Например, «истинно лояльные» клиенты одновременно соответствуют трем требованиям:

• покупали марку, 
• готовы покупать в будущем,
• готовы рекомендовать марку.  

Какой из этих показателей выбрать и в дальнейшем контролировать, зависит от приоритетов маркетинговой стратегии компании. Главное, чего необходимо добиться, – количество лояльных потребителей должно быть больше, чем у конкурентов. Для этого нужно понимать, какие факторы формируют лояльность для заданного класса продукта.

Если покупатель доволен продуктом, но не проявляет активности в рекомендациях бренда, такое поведение может описываться как латентная лояльность («скрытая, невидимая»).

При наличии скидок, акций карт лояльности и активных инструментах продвижения стратегии PUSH, покупатели могут предпочитать бренд из-за выгодного предложения и в таком случае лояльности (верности бренду) может и не быть. Количество владельцев карт или участников акций в таких ситуациях может не соответствовать числу лояльных клиентов или вообще не иметь к ним никакого отношения. Более выгодное предложение конкурентов легко переключит часть клиентов, которым важна разница в цене. Это пример ложной лояльности.

Возможна оценка доли лояльных клиентов кабинетными методами – с помощью анализа   книги продаж или базы данных CRM, если фиксируются все покупатели и регистрируются повторные покупки. Массовое использование клиентами карт лояльности позволяет маркетологам комфортно отслеживать не только повторные покупки, но и прочие характеристики покупательского поведения.

Для реализации программ лояльности сформирована целая индустрия. Современные программы лояльности - это цифровые и финансовые решения, базы данных, искусственный интеллект.  Изначально программы лояльности задумывались как система поощрений для верных, преданных клиентов и база данных по покупателям. Однако, при массовом использовании карт лояльности покупатели видят основную ценность карт исключительно в получении скидок. Вместо формирования ядра преданных клиентов или клуба «избранных», разделяющих принципы и ценности бренда, карта дает право купить продукт по сниженной цене. Возможно, важным эффектом программ лояльности как регулярных покупок по выгодным ценам является повышение частоты покупок и формирование привычки. То есть формирование лояльности бренду происходит не на уровне принципов и ценностей, а на уровне рефлексов и шаблонного поведения.

При опросах клиентов измерение лояльности производится, как правило, с помощью одного или нескольких вопросов, адресованных опрашиваемому потребителю. В практике МА «СканМаркет» чаще всего используются следующие формулировки:

• «Назовите марки, которые Вы покупаете чаще других»;
• «Готовы ли Вы и в будущем покупать товар данной марки / совершать покупки в нашем магазине?»;
• «Готовы ли Вы рекомендовать данную марку / магазин своим друзьям или знакомым?»;
• «В какой момент Вы обычно принимаете решение, какую марку купить?» (До посещения магазина / Непосредственно в магазине / Не обращаю внимания на марку);
• «Как Вы поступите, если в магазине не окажется Вашей любимой марки?» (Будете искать эту марку в другом магазине / Отложите покупку / Купите другой вид продукции этой же марки / Купите товар другой марки);
• «При каких условиях Вы готовы переключиться на другую марку / другого поставщика?» (Ни при каких условиях / Более низкие цены / Более высокое качество и т.д.)

Полученные показатели лояльности могут сравниваться с показателями ближайших конкурентов или лидеров рынка. Они могут демонстрироваться как элемент так называемой «маркетинговой воронки» (все потребители продукта - 100% => % знающих хотя бы одну марку продукта => % знающих марку => % покупающих марку => % покупающих марку чаще других => % готовых рекомендовать марку).

Сопоставление полученной «маркетинговой воронки» с данными по другим операторам исследуемого рынка позволяет оценить, на каком из этапов происходит максимальная потеря потенциальных клиентов Заказчика и выделить наиболее эффективные направления устранения потерь.

Одной из популярных методик измерения лояльности потребителей является методика NPS (Net Promoter Score или Индекс потребительской лояльности). Методика основана на выводах исследования, проведенного Фредериком Райхельдом и показавшего, что с показателями лояльности в наибольшей степени коррелирует готовность потребителей рекомендовать марку или компанию друзьям и знакомым.

Суть методики заключается в следующем. Потребителям предлагается оценить, с какой вероятностью они порекомендуют марку друзьям и знакомым. Вероятность оценивается по 11-балльной шкале, где 0 означает «точно не порекомендуют», а 10 – «точно порекомендуют». Затем все ответившие делятся на 3 группы.

• Указавшие 9 или 10 баллов попадают в группу «Промоутеры». Это потребители с высоким уровнем лояльности, которые с очень большой вероятностью будут рекомендовать марку/компанию.
• Указавшие 7 или 8 баллов попадают в группу «Нейтралы». Считаются пассивными потребителями.
• Указавшие 6 и меньше баллов попадают в группу «Критики». Это недовольные потребители, которые не будут рекомендовать марку/компанию, и даже могут отсоветовать покупать ее.



Итоговый показатель получается вычитанием доли «критиков» из доли «промоутеров». Положительный показатель указывает на преобладание довольных потребителей, благодаря рекомендациям которых база потребителей может расти даже без рекламных затрат. Отрицательный показатель сигнализирует о преобладании недовольных потребителей, угрожающих репутации марки/компании. Чтобы понять, насколько велико значение показателя, можно сравнить его со средними показателями по отрасли и с показателями лидеров и аутсайдеров рынка. Кроме того, показатель NPS может замеряться регулярно с целью оценки динамики лояльности и эффективности программ ее повышения.

Благодаря своей простоте и операциональности, методика NPS приобрела широкую популярность в мире. Показатель NPS используется многими компаниями в качестве одного из целевых показателей KPI, на основе которого принимаются управленческие решения, оценивается успешность деятельности филиалов, отделов, сотрудников компаний.

Однако, как и у всякой методики, у NPS есть свои ограничения и слабые стороны.

• Чтобы замеренные доли были близки к реальным, необходимо достаточно большое количество опрошенных (выборка).
• В выборку не попадает часть клиентов (ошибка выжившего).
• 11-балльная шкала слишком широка и непривычна для российского потребителя, со школы привыкшего к 5-балльной шкале. Например, мы не можем быть уверены в том, существенна ли разница между оценкой в 8 («нейтралы») и 9 («промоутеры») баллов.
• Вероятность рекомендации оценивает сам респондент, что делает эту оценку субъективной. Лояльность на словах и на деле может существенно отличаться.
• Индекс не отражает доли нейтральных потребителей.
• Одно и то же значение индекса может быть получено разными способами. Например, 20% = 20% - 0% = 40% - 20% = 60% - 40%. А это совершенно разные ситуации, требующие разных подходов.
• Индекс также не отражает ситуации, когда довольный клиент может порекомендовать компанию 2-3 человекам, а недовольный – отговорить 10-20 человек.
• Возможна ситуация, когда потребитель лоялен сразу к нескольким маркам (а значит, его придется делить с конкурентами). Она также не находит отражения в индексе NPS.

Примеры значений индекса лояльности NPS зарубежных компаний-лидеров (из открытых источников)

Как видно из списка, даже у компаний-лидеров значение индекса лояльности NPS существенно различается. Таким образом, NPS, как метрика, не имеет эталонного для всех значения и не может служить ориентиром для конкретного бизнеса.

- NPS USAA. Insurance - 80%
- NPS USAA. Banking - 78%
- NPS Costco. Department, Wholesale and Specialty Stores - 78%
- NPS Apple. Laptop Computers - 76%
- NPS USAA. Auto Insurance - 76%
- NPS Dillards - 75%
- NPS Nordstrom - 75%
- NPS Apple. Smartphones - 70%
- NPS Аmazon. Online Services - 69%
- NPS Southwest Airlines - 66%
- NPS Apple. Tablet Computers - 65%
- NPS Trader Joe's. Grocery and Supermarkets - 63%
- NPS Marriott. Hotel - 62%
- NPS Vanguard. Brokerage & Investments - 56%
- NPS TurboTax. Software and Apps - 54%
- NPS Netflix. Online Entertainment - 50%
- NPS Google - 53%. Online Search and Information - 43%
- NPS American Express - 41%
- NPS Tracfone. Cellular Phone Service - 39%
- NPS TripAdvisor. Travel Websites - 36%
- NPS Kaiser. Health Insurance - 35%
- NPS Verizon. Cable & Satellite - 32%
- NPS Brighthouse Networks. Internet Service - 29%


Ограничения NPS как показателя KPI

Многие маркетинговые агентства рекомендуют не только измерять индекс лояльности NPS, но и проводить такие замеры достаточно часто. К сожалению, при внимательном рассмотрении особенностей NPS, можно сделать вывод, что для оперативного управления и стимулирования менеджмента/персонала показатель (NPS как KPI) – неэффективен. В случае, если предлагается привязать NPS к системе поощрения сотрудников, советуем изучить ограничения и риски использования этой методики. Указанные недостатки NPS актуальны для маркетологов, менеджеров и HR-специалистов (кадровиков, «эйчаров»).

1. Концептуальные ограничения NPS

• Шкала. 11-балльная шкала (0-10 баллов) NPS непривычна для российских респондентов (в отличие от 5-балльной в школе или даже 10-балльной в онлайн-кинотеатрах). Это повышает когнитивную нагрузку и снижает валидность ответов. Российские потребители не чувствуют различий между соседними значениями шкалы (в отличие от школьных оценок). Это влияет на точность ответа и на повторяемость ответов при повторных измерениях (сходимость шкалы). Очевидно, это отражается на формировании групп «промоутеров» и «критиков» и в итоге на значение индекса NPS.
• «Искусственная» ситуация рекомендации. Клиенты редко активно рекомендуют продукты друзьям, при этом они могут быть довольны. Возможно, они были бы готовы порекомендовать при вопросе со стороны знакомых и друзей. Однако, обычно такие вопросы возникают при покупках на определенных рынках /ситуациях. Например, редкие/необычные покупки, где требуется сторонняя помощь при выборе. Вопрос «Насколько вы порекомендуете?» не соответствует реальному поведению потребителя в категории «рутинные посещения». Особенно искусственной выглядит ситуация рекомендаций на B2B рынках.
• Эффект привыкания к продукту. Пока продукт новый или необычный, потребители готовы делиться новостями и рекомендациями с друзьями. Например, новый торговый центр, новый гаджет или новый фильм – могут рекомендоваться друзьям. И наоборот, например, при регулярном посещении ТРЦ, клиент может снижать оценку не из-за ухудшения качества, а из-за «привыкания».
• Другие механики рекомендаций. Механика клиентских рекомендаций часто описывается не как следствие высокой удовлетворенности, а как следствие превышения ожиданий («Превышение ожиданий как рецепт рекомендаций» – ссылка на статью Дзен). То есть для рекомендации продукта бывает недостаточно достичь высокой удовлетворенности, а необходим сюрприз, вау-эффект, неожиданная дополнительная ценность. Сюрприз – это повод поделиться/похвастаться необычным опытом с друзьями. Необходимо иметь в виду, что невозможно постоянно удивлять клиентов, так как потребители привыкают и позже воспринимают это как должное. Кроме этого, усилий для постоянного креатива требуется все больше и эти затраты могут влиять на рентабельность проекта.
• Упрощение мотивации. Посетитель может поставить 10 баллов не потому, что искренне рекомендует, а потому что боится обидеть интервьюера; оценил только интерьер, а не сервис и т.п.
• Искажение поведения сотрудников. Когда NPS привязан к премии или плану, сотрудники начинают управлять не качеством, а статистикой. Например:
  
  - «Выпрашивание» оценок. Клиенты ставят 10 баллов, потому что «жалко менеджера/ интервьюера», а не потому, что сервис идеален. Некоторые сотрудники автосалонов прямым текстом предупреждают клиента о звонке из отдела качества и просят поставить «именно 10 баллов, так как от этого зависит наша премия».
   
  
  - Отказ от сложных клиентов. Сотрудники сознательно избегают сложных клиентов, кейсов или проблемных зон, боясь получить оценку, которая обнулит их KPI.
  - Манипуляции с данными. Если людей наказывают или поощряют на основе NPS, они найдут способ сделать цифры красивыми (исключить часть клиентов из списка на опрос, которые могли бы снизить NPS; «забраковать» часть уже заполненных анкет с низкими оценками). Примечательно, что стороннее агентство не всегда может оценить, насколько полная база предоставлена для опроса клиентов. Также в агентстве был случай, когда клиент предоставил для опроса и сравнения две базы разных операторов. После проведения работ случайно выяснилось, что одна база была сформирована из клиентов класса эконом, а другая – из клиентов бизнес-класса. Очевидно, сравнивать двух операторов, опрашивая клиентов разных продуктов, неправильно.
• Демотивация сотрудников. NPS зависит от множества факторов, не контролируемых или не в полной мере контролируемых сотрудниками. Если сотрудник выполняет свои обязанности на отлично, но лишается бонуса из-за упавшего NPS, он воспринимает это как несправедливость.
• Положительная шкала не очень наглядно соответствует негативным отзывам, вероятность которых симметрична положительным рекомендациям. При шкале от минус 10 до плюс 10, шкала точнее отражала бы мнение недовольных и наглядно показывала бы степень недовольства.

2. Методологические проблемы NPS

• Арифметическая разность без учёта «середины». NPS = % промоутеров (9–10 баллов) − % критиков («детракторов», 0–6 баллов). Пассивные (7–8 баллов) игнорируются, хотя их доля может быть критичной для динамики. Пример:
  
  - Сценарий А: 50% промоутеров, 20% критиков → NPS = +30
  - Сценарий Б: 30% промоутеров, 0% критиков → NPS = +30 -> Одинаковое значение NPS при разной структуре аудитории.
• Игнорирование пассивных клиентов, которые не всегда являются полностью нейтральными и могут уйти к конкурентам.
• Компания может терять долю рынка, при этом её NPS будет расти, потому что недовольные клиенты («детракторы») просто ушли к конкурентам и больше не проходят опрос. Вы заставляете команду отчитываться за рост NPS среди оставшихся, в то время как бизнес умирает из-за оттока аудитории. Пример таких опросов – изучение мнения телезрителей, доля которых сокращается («Почему опросы не спасают телевидение?»). Уровень NPS повышается, KPI выполняется, а клиентская база сокращается.
• Отсутствие инвариантов для сравнения. Нет эталонного значения. Нет «хорошего» или «плохого» значения NPS для конкретной отрасли и бизнеса. Сравнивать показатель можно только в динамике (сам с собой) или с прямыми конкурентами в том же городе. Но даже на одном рынке сравнение может оказаться некорректным – у операторов разные стратегии, форматы, целевые аудитории, география и пр.
• NPS в вакууме не имеет смысла. Рост с 20 до 30 – это победа, только если конкуренты упали с 40 до 20. Если они тоже выросли до 50 – вы проиграли, хотя план перевыполнили.
• Искажения репрезентативности выборки как фактор, влияющий на NPS. Например, при проведении опроса B2B клиентов часть сотрудников (ЛПР, сотрудники более высокого статуса) могут быть более лояльны и среди них NPS выше. При изменении их доли в выборке показатель изменяется, хотя фактически отношение к продукту неизменно.
• Требование к выборке: авторы методики рекомендуют выборку от 1000 респондентов для статистической значимости – дорого и трудно поддерживать регулярно. Часть заказчиков не имеет возможности получить от 1000 заполненных анкет своих клиентов.

3. Физическая аналогия: почему NPS – не операционный рычаг

Пример 1. По принципу NPS оцениваем сотрудников завода.

• Часть 1 – бездельники и плохо обученные работники, не выполняющие план (критики / «детракторы»);
• Часть 2 – работники, которые выполняют план, но не «болеют» за завод, не готовы перерабатывать и чем-то жертвовать ради своего предприятия (нейтралы);
• Часть 3 – «передовики» – работники, которые перевыполняют план, предлагают эффективные решения, занимаются обучением новичков (промоутеры).

NPS = доля передовиков минус доля бездельников (промоутеры минус критики).

Проблема: менеджер управляет не «разницей долей 3-1», а конкретными факторами:

• Уровень подготовки работников
• Учет и стимулирование производительности труда и качества работ
• Формирование рабочей элиты и удержание наиболее ценных сотрудников.
• Увольнение сотрудников, не разделяющих ценностей компании и создающих проблемы.
• Достижение экономических показателей (себестоимость, рентабельность, объем продаж и пр.).

Точно так же маркетолог влияет на трафик, конверсию, комфорт – но не на абстрактный «балл рекомендации».

Пример 2. По принципу NPS оцениваем качество леса.
Нас интересует строевой мачтовый лес для парусного кораблестроения.
В лесу, который необходимо оценить, расположены три вида деревьев:

• Часть 1. Старые, кривые или зараженные вредителями деревья.
• Часть 2. Здоровые, но пока невысокие деревья.
• Часть 3. Строевой мачтовый лес, подходящий для строительства флота.

NPS = доля деревьев мачтового класса минус доля неликвида (промоутеры минус критики). Для продавца леса, закупщика и строителя-корабела показатель имеет какой-то вторичный смысл и неудобен в работе.

4. Математические ограничения роста индекса NPS

• Жёсткие границы значений NPS. Диапазон от −100 до +100. Даже при идеальных условиях рост останавливается на +100. Так, для круглого отличника в школе пятибалльная шкала оценок перестает быть стимулирующей. Она «раздвигается вверх» за счет олимпиад, заданий повышенной сложности, выходящих за рамки общеобразовательной программы.
• Закон убывающей отдачи. Первые 20 пунктов роста достигаются устранением критических проблем. Последние 10 пунктов требуют гиперперсонализации для 5% самых требовательных клиентов – затраты растут экспоненциально, эффект стремится к нулю.
• После достижения некоторого значения, дальнейшие изменения NPS могут быть вызваны случайными колебаниями. После положительного скачка может случиться «откат», не связанный с качеством продукта.
• Естественная доля критиков («детракторов»): даже у Apple и Amazon NPS ≈ 70–80. Например, в торгово-развлекательном центре всегда будут:
  
  - Посетители, пришедшие «по ошибке» (неправильный адрес), случайно оказались рядом (около аэропорта);
  - Клиенты с нереалистичными ожиданиями («почему нет бесплатной парковки 24/7?»);
  - Случайные сбои (лифт сломался в момент их визита);
  - Статистический шум (человек поставил 4, «потому что потому» или «чтобы было куда стремиться»).

Вывод: ставить задачу «увеличить NPS на 10 пунктов за квартал» – может оказаться невозможным в принципе или может потребовать радикальных изменений всей экосистемы.

5. NPS против CSI: почему показатели удовлетворённости часто практичнее, чем NPS?

Важность борьбы за лояльность на текущем этапе развития продукта. Выше в статье приведена маркетинговая воронка. Из модели следует, что для управления маркетингом используется ряд показателей, вишенкой на торте которых является лояльность. Показатель лояльности может быть не актуальным и уж точно не первостепенным при прочих низких уровнях маркетинговой воронки.

Удовлетворенность клиентов (CSI) представляется более адекватным показателем для оценки эффективности службы маркетинга.

Критерий	NPS (Net Promoter Score)	CSI (Customer Satisfaction Index)
Шкала	11 баллов (0–10), непривычная	5 баллов (1–5) или 10 баллов (1-10) – интуитивно понятная шкала
Расчёт	Разность долей (косвенный)	Среднее арифметическое или средневзвешенное (прямой)
Интерпретация	«+40 – это хорошо?» – нет ориентира и эталона.	«4.2 из 5» – сразу ясно: шкала и средние значения понятны и очевидны.
Диагностика	Не показывает, что именно и насколько сильно повлияло на низкий балл	Масштабируемая детализированная система оценки. Возможна регрессия с определением степени влияния параметров на итоговый показатель.
Операциональность	Нет прямого рычага	Можно ставить задачи не только в целом, но и по отдельным параметрам продукта.




Если никаких исследований потребителей не проводится, конечно, NPS – лучше, чем ничего. Это можно описать пословицей «среди слепых и одноглазый – король». CSI, в отличие от NPS – это полноценная система оценки удовлетворенности, которая настраивается для конкретного бизнеса и текущих управленческих задач.

6. Физическая аналогия для CSI

На заводе (пример 1) возможна оценка сотрудников и программа действий для разных сегментов и разных характеристик их работы. Маркетолог может целенаправленно улучшать оценки за конкретные параметры – и видеть, как растёт итоговая (CSI). При оценке леса (пример 2) возможен аудит лесного фонда и программа для достижения требуемых показателей по каждому типу деревьев. Проведение мероприятий, направленных на конкретные параметры, позволяет управлять продуктом и добиваться повышения итогового показателя.

7. KPI отдела маркетинга: что измерять вместо NPS. Комплексный подход вместо единой метрики

1. NPS: не является операционным KPI для отдела маркетинга по следующим причинам:

• Это результирующий показатель, зависящий от множества факторов вне контроля маркетолога.
• Метрика не растёт бесконечно и подчиняется закону убывающей отдачи.
• Привязка к премированию создаёт искажения и демотивирует сотрудников.

2. CSI: Вместо единой метрики – система индикаторов, например, для розничного бизнеса:

Для посетителей: трафик, конверсия, CSI по компонентам, частота визитов.

3. Роль NPS в системе: не цель, а термометр. Требовать бесконечного роста NPS – значит требовать от сотрудников фальсификации впечатлений клиента ради бонуса. Если мы привяжем зарплату врача к цифре на градуснике, он просто начнет ее сбивать, не вылечив пациента.

NPS полезен как быстрый «датчик», но его нужно дополнять:

• Открытыми вопросами («Почему вы поставили низкую оценку?», «Что мы можем улучшить?»).
• Анализом причин низких оценок.
• Отслеживанием динамики после корректирующих мероприятий.
• Другими метриками (частота повторных покупок, средний чек и др.).

Вывод: Необходимо включать в планы отдела маркетинга измеримые метрики с прямой причинно-следственной связью, а NPS использовать для стратегического анализа – без привязки к премированию.




---


Обсудить и заказать исследование лояльности потребителей можно любым удобным для Вас способом: по телефону 8-495-781-92-86, электронной почте info@scanmarket.ru или в форме обратной связи.
В течение дня СканМаркет подготовит коммерческое предложение на проведение маркетингового исследования, в котором будут указаны цели, задачи, сроки, реальная стоимость замера NPS.



---



ОТЗЫВЫ

БАНК УРАЛСИБ

«МALLTECH» ("РосЕвроДевелопмент")

АО «ЛСР. Недвижимость-М»